Het Peter Principe

 In een vorig artikel behandelden we het Principe van Pareto, waarbij we aanhaalden dat de meeste mensen wel al eens van het Peter Principe zouden gehoord hebben. Maar is dit wel zo en weet iedereen wel wat er precies mee bedoeld wordt. Zet je schrap voor een principe dat bij de publicatie van het gelijknamige boek in 1969 heel wat stof deed opwaaien!
 




Het Peter Principe werd voor het eerst gebruikt in het gelijknamige,
umoristisch opgevatte boek van Laurence J. Peter (°1919-+1990) uit 1969, waarin hij de valkuilen
an de bureaucratische organisatie op de korrel nam. In het voorwoord van het boek legt hij uit hoe hij op empirische wijze tot dit principe kwam. Laurence Peter was lange tijd werkzaam in het onderwijs en had geobserveerd dat in de hiërarchisch gestructureerde onderwijswereld (leraar - onderdirecteur - directeur - inspecteur ...) vaak onbekwame personen op hogere posten terechtkwamen, die er vervolgens weinig van bakten. Een directeur bleek bijvoorbeeld meer begaan met het feit dat de leerlingen de rozenperken met rust lieten, de leerlingen stil waren in de klassen en de luiken aan de ramen wel op gelijke hoogte hingen. De opvoeding en het onderwijzen van de leerlingen leken voor hem bijkomstig. Toen hij wilde nagaan of in andere schooldistricten dezelfde toestanden geobserveerd konden worden, stuurde hij formulieren voor een overplaatsing op naar het ministerie van onderwijs. Deze documenten werden enkele weken later teruggestuurd door het departement in kwestie met de opmerking dat ze aangetekend moesten opgestuurd worden opdat ze niet verloren konden gaan bij de post en of meneer zou vriendelijk zou willen zijn dit te doen!

 Laurence Peter ontdekte vervolgens vergelijkbare patronen in andere sectoren en formuleerde daarna zijn intussen beroemde Peter Principe : in een hiërarchisch gestructureerde administratie hebben mensen de neiging van te blijven promoveren tot ze hun niveau van incompetentie bereiken. Het komt hierop neer dat iemand die zijn werk goed doet steeds beloond wordt met een promotie. Indien hij in die nieuwe functie nog steeds zijn werk goed doet, zal hij op een bepaald moment opnieuw gepromoveerd worden. Dit gaat zo verder tot hij in een functie terechtkomt die hij niet aankan en waarvoor hij om uiteenlopende redenen niet geschikt is. Dan zal het mechanisme stoppen. Vermits de persoon in kwestie niet capabel is, zal hij zijn werk niet goed uitvoeren en daarom ook niet meer beloond worden met een promotie. Hij zal op zijn niveau van incompetentie blijven steken en dus een job blijven uitvoeren die hij niet aankan. De verkeerde mensen komen dus op de verkeerde plaatsen terecht. Volgens Laurence Peter zal iedere werknemer in een hiërarchisch gestructureerde administratie uiteindelijk terecht komen op een functie waarvoor hij incompetent is en vervolgens eindeloos op dit niveau van incompetentie blijven vertoeven. Iemand promoveren gaat immers veel makkelijker dan iemand opnieuw zijn promotie afpakken. Het gebeurt in regel slechts zeer uitzonderlijk dat iemand teruggezet wordt in de hiërarchie. Veel vaker zal men een incompetente manager of directeur wegpromoveren of naar een andere dienst verhuizen.

Uit dit principe volgden twee andere stellingen, namelijk dat het werk in een organisatie verzet wordt door de grote middenmoot van werknemers die hun niveau van incompetentie nog niet bereikt hebben en ook dat een efficiënte en competente werknemer slechts in weinig gevallen lang op zijn competentieniveau vertoeft. Deze laatste zal immers er alles aan doen om zo hoog mogelijk op te klimmen en uiteindelijk zijn niveau van incompetentie te bereiken.

In veel bedrijven en openbare diensten poogt men iets te doen aan de gevolgen van dit principe. Er kan immers heel wat schade veroorzaakt worden door incompetente mensen, die men volgens het Peter Principe hoog in de hiërarchie en dus op het niveau van belangrijke beslissingen moet gaan zoeken. We willen wel nog aanstippen dat iemand die pas gepromoveerd is en deze nieuwe functie niet lijkt aan te kunnen daarom nog niet onder het Peter Principe valt. Deze persoon heeft misschien nog een periode van aanpassing nodig. Misschien ontbeert hij nog de nodige vorming en hier kan een mouw aangepast worden.


 

Een Voorbeeld

Misschien nog een mooi voorbeeld van het Peter Principe. De meeste mensen zullen ooit wel eens afleveringen van de VRT-serie De Collega's gezien hebben. In de eerste aflevering streden Bonaventure Verastenhoven en Jean De Pesser, die beiden opsteller waren, voor de vrijgekomen functie van Onderbureauchef. Verastenhoven haalde meer punten op zijn examen en er hing ook een zweem van politieke invloed in de lucht. Dus werd Verastenhoven gepromoveerd tot Onderbureauchef, maar al vlug bleek hij eigenlijk zijn taak niet aan te kunnen. Hij werkte veel te traag en de hele dienst liep door hem achterstand op. Toch werd in de derde reeks nog gepromoveerd tot Bureauchef, een taak die hij al evenmin aankon. Hij las romans in plaats van te werken en wanneer in een bepaalde aflevering het dossier van een cliënt zoek was, bleek dit weer eens bij Verastenhoven rond te slingeren, waarna hij de schuld op iemand anders wilde schuiven. Het is natuurlijk een karikatuur, maar toch zit er een grond van waarheid in.


 

Humoristische kijk op het fenomeen

Wist je trouwens dat er een leuke grap circuleert waarin dit principe van Peter "wiskundig bewezen" wordt :

De vergelijking begint met 2 stellingen :

Kennis = Kracht (Power)
Tijd = Geld (Time is Money)

En zoals iedereen met een beetje kennis van fysica weet :
Kracht = Arbeid / Tijd

Dus, als Kennis = Kracht en Tijd = Geld, dan kom je tot : Kennis = Arbeid / Geld

Als je dan de vergelijking gaat oplossen naar Geld krijg je : Geld = Arbeid / Kennis

Ongeacht hoeveel Arbeid er vervolgens verzet wordt, zal Geld naar oneindig oplopen als Kennis naar 0 gaat.
Wiskundig : Kennis -> 0 => Geld -> oneindig

Conclusie : Hoe minder kennis, hoe meer geld of hoe dommer je bent, hoe meer geld je zal verdienen. Ipso Facto : hoe hoger in de hiërarchie, hoe dommer.


Paul Willems
 


Delen





© Vivat.be 2014

Contact | Wie zij wij?